IFE Matrix dan Analisis Rantai Nilai

 

 

 

Porter berpendapat bahwa bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain).  Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa.  Perusahaan seharusnya tidak hanya memahami operasi rantai nilai mereka sendirinamun juga rantai nilai para pesaing, pemasok, dan distributor mereka.

Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran tersebut.  VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana advantage atau disadvantage biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai.  Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks.

Terlepas dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan dengan menerapkan prosedur sebagai berikut  :

Pertama, proses operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik.

Kedua, analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas dan biaya tersebut bisa dalam bentu waktu dan uang.

Ketiga, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi yang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.

Demikianlah, gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu rantai nilai perusahaan menentukan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya.  Analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi perusahaan untuk memonitor apakah harga dan biayanya kompetitif.  Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan.  Perusahaan harus menentukan apakah keunggulan dan kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relative to the value chain of rival firms.

Aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baikoleh perusahaan merupakan core competence. Ketika kompetensi inti berkembang menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka hal ini disebut dengan distinctive competence. Aktivitas VCA sendiri mendukung penelitian RBV atas aset dan kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber kompetensi khusus.

.

Benchmarking

Bencmarking melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan best practices di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik tersebut.  Bagian tersulit dari benchmarking tentu saja berkaitan dengan cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.  Beberapa perusahaan pesaing memang ada yang mau berbagi data tolok ukur semua, walau tidak berarti seluruhnya.

International Benchmarking Clearinghouse menyediakan pedoman untuk membantu memastikan bahwa hambatan perdagangan, pengaturan harga, kecurangan penawaran, suap, dan praktik-praktik bisnis lain yang tidak pada tempatnya tidak terjadi di antara perusahaan-perusahaan yang terlibat.  Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi benchmarking meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedian membuka dirinya.

IFE Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal.  IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi.  Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.  Seperti halnya EFE Matrix dan CPM, IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni  :

1. Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik  (persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan)
2. Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting).  Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan industri perusahaan.  Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal.  Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut  sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4).  Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4.  Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Hasil akhir berupa skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secarainternal, sedangkan skor di atas 2,5 mencgindikasikan posisi internal yang kuat.  Jumlah faktor, antara 10 sampai 20, tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.  Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor ituharus dimasukkan dua kali dalam IFE Matrix. Bobot serta peringkat pun harus dinerikan pada masing-masing faktor.

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah.  Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.  Di dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFE Matrix korporat.

Sumber  :  David, Fred R.  “Manajemen Strategis” edisi ke-12.  Jakarta : 2009

.

:::  Aksi COPYPASTE tanpa menyebutkan sumber tulisan adalah

sebuah PLAGIASI!  :::

.

diresume oleh  :  Nurfita K. Dewi

Berikut ini adalah beberapa faktor STREGTH dan WEAKNESS yang dimiliki oleh Sekolah Tinggi Akuntansi Negara serta analisis sederhana atas IFE Matriks yang dapat dibuat oleh masing-masing manajer strategi.

.

STRENGTH

1.  Zero Cost Education dengan kualitas lulusan yang kapabel di bidang keuangan.

2.  Semua lulusan dapat diangkat sebagai PNS di lingkungan Kementerian Keuangan dan instansi pemerintah lainnya.

3.  Ujian saringan masuk yang kompetitif dan bebas KKN.

4.  Program pendidikan yang sangat spesifik yang belum diselenggarakan oleh PTN maupun PTS lain.

5.  Sistem perkuliahan yang disiplin dan fair berdasarkan transparansi nilai.

6.  Tenaga pengajar yang tidak hanya kapabel dari keilmuan namun juga pengalaman teknis yang baik di bidang masing-masing.

7.  Sistem BLU yang memberi kesempatan bagi STAN untuk terus melakukan pengembangan di bidang pelayanan dan fasilitas akademik.

.

WEAKNESS
1.  Kegiatan pengabdian masyarakat dan penelitian di bidang keuangan masih terbatas.
2. Beasiswa pendidikan luar negeri dan shortcourse selama ini masih bersifat mandiri belum disedikan oleh pihak lembaga.

3.  Ancaman DO (punishment) yang diberlakukan pada semua mahasiswa belum seimbang dengan reward dalam prestasi akademik.

4.   Terganggunya reputasi STAN dengan pemberitaan media yang tidak berimbang.

5.  BLU memungkinkan adanya perubahan menuju universitas nonkedinasan.

.

STRATEGI

1.  STAN tidak hanya mendidik mahasiswa dalam hal penguasaan keuangan negara namun juga akuntansi bisnis melalui pengembangan program pendidikan.

2.  Sistem informasi manajemen yang baik dalam penyelenggaraan ujian saringan masuk dan perkuliahan sebagai wujud perbaikan pelayanan publik.

3.  Pelibatan seluruh elemen kampus STAN guna menampung kritik dan masukan sebagai bahan evaluasi penyelenggaraan pendidikan.

4.  Program pendampingan oleh para dosen/widyaiswara bagi mahasiswa yang tengah melakukan penelitian dan riset di bidang keuangan.

5.  Penyediaan beasiswa dan shortcourse bekerjasama dengan universitas-universitas luar negeri sebagai reward bagi mahasiswa dan dosen/widyaiswara berprestasi.

6.  Penyelenggaraan berbagaipenelitian, kajian ilmiah, penulisan buku referensi, dan penerbitan jurnal kampus sebagai wujud pengabdian kampus terhadap masyarakat.

7.  Peningkatan mutu pengajar dan mahasiswa melalui perbaikan kuantitas maupun kualitas bahan ajar, literatur, dan jadwal perkuliahan.

8.  Gerakan tolak KKN sebagai bukti nyata pertanggungjawaban mahasiswa STAN dalam perbaikan keuangan dan moral negara.  (blog.akusukamenulis)

.

Sumber  :  David, Fred R. “ Manajemen Strategis” – Edisi ke-12.  Jakarta : 2009

About these ads